Er is geen enkele logische reden om je te beperken tot de Belgische markt
Jürgen Ingels is ondernemer in hart en nieren. Als tiener organiseerde hij fuiven, als student richtte hij zijn eerste ondernemingen op en na een korte carrière in loondienst bij een bank nam hij ontslag om Clear2Pay te starten. Het bedrijf groeide door tot 23 kantoren wereldwijd en werd verkocht in 2014. Nu is Jürgen actief bij zijn investeringsfonds SmartFin Capital en schreef hij een boek over zijn ervaringen: “50 lessen voor ondernemers”.
Boek
“Mijn boek is een soort passieproject. De vele uren op het vliegtuig leenden zich perfect tot het schrijven van korte teksten. Mijn idee was om columns te schrijven, enkele van de teksten werden zo gepubliceerd in De Tijd. Maar al snel nam het “projectje” de proporties aan van een volwaardig boek.”
Intussen is het boek al 11.000 keer verkocht in België en werd het vertaald naar het Engels voor de internationale markt. “Het doet me deugd zoveel positieve reacties te krijgen, zo mag ik dankzij het boek bijvoorbeeld een gastlezing gaan geven aan Harvard. Maar ik heb het niet geschreven voor de faam, maar voor mijn kinderen. Als zij ooit ondernemer willen worden, laat ik hen starten met het boek te lezen en te leren uit de fouten en inzichten van hun vader.“
Creatieve ondernemers
“Voor mij gaat ondernemen altijd over creatief zijn. Het heeft niet per se met geld te maken, maar met een passie die je omzet in een project. Die actieve stap, het omzetten van idee naar werkelijkheid, dàt is ondernemen voor mij. Veel mensen zouden in theorie goede ondernemers zijn, maar stoppen nadat ze hun idee op papier hebben gezet.
Vroeger had je geld en connecties nodig om ondernemer te worden, nu is vooral creativiteit van belang. Ik ben grote voorstander van dat democratiseringsproces; jongeren kunnen op hun zolderkamer experimenteren en het grote volgende bedrijf uitvinden. Er komt wel een nieuw aspect bij kijken; tegenwoordig concurreer je met de wereld. Door die globalisering is gemiddeld is niet goed genoeg meer en moeten we inzetten op specialisatie en goed draaiende teams.”
Zeven keer vallen, acht keer opstaan
“Succes is een logisch gevolg van eerdere mislukkingen, waardoor je kan groeien vanuit je eigen ervaringen. Als je alles juist aanpakt en het lukt niet, is dat geen schande. Grote bedrijven beginnen gelukkig meer te beseffen hoe waardevol dat kan zijn. Zo heb ik ooit drie chocoladewinkels geopend in Zweden. Ik dacht hét gat in de markt gevonden te hebben: pralinewinkels bestonden er niet, de prijzen voor chocolade zijn er drie keer zo hoog als die in België, terwijl de salariskosten ongeveer een kwart hoger liggen. Het leek een goudmijn.
Alles heb ik gedaan zoals het hoorde: een businessplan en financieel plan opstellen, de juiste marketing, de verpakking aangepast, focusgroepen rond smaakvoorkeuren en prijssetting en een luxueus winkelinterieur. De dag dat de winkel opende, had ik pas door wat ik over het hoofd had gezien: Zweden zijn erg bezig met hun gezondheid. Ze geven graag veel geld uit voor een kwaliteitspraline. Je leest het goed, één praline. Ik had de markt vanuit mijn West-Vlaamse bril bekeken, waar we pralines per halve kilo verkopen. Na de honderden vragen die we hadden gesteld, waren we één vraag vergeten: hoeveel pralines zou een Zweed kopen in onze winkel? De omzet per praline was hoger, maar de volumes lagen tien keer lager. Een jaar later deden we er de boeken terug dicht.”
Made in Belgium
We vergeten vaak wat voor keurmerk “Made in Belgium” is in het buitenland, dat zouden we veel meer kunnen uitspelen. Nederlanders zijn daar heel goed in, maar wij denken vaak “we zijn maar Belgen”. Die mindset is heel beperkend, zeker op internationaal vlak. Vergeleken met andere landen zijn wij oerconservatief. We hebben zoveel schrik van vernieuwing, zeker op technologisch vlak, waardoor we mooie opportuniteiten laten schieten. Clear2Pay verkocht in de eerste drie jaar overal ter wereld als zoete broodjes – behalve in België. Mensen geloofden gewoon niet dat baanbrekende technologie uit België kon komen.
Tips voor ondernemers
Specialiseer, besteed de rest uit
Ook dat is typisch Belgisch: alles zelf willen doen zodat je de controle behoudt. Als je echter uitbesteedt waar je niet goed in bent, maak je tijd vrij voor je focus. Alles wat extern of met technologie kan aangepakt worden, verdwijnt op die manier uit je takenpakket.
Change a winning team
Soms groeien mensen uit hun positie; ze worden zo danig competent, dat ze incompetent worden. Ondernemers evolueren vaak naar managers wanneer hun bedrijf groeit, terwijl dat heel andere competenties vergt. Voor mij is de ondernemer de creatieveling, die leeft in chaos en daaruit nieuwe ideeën ontwikkelt. Dat staat haaks op de taken die een manager moet kunnen. Mijn oplossing daarvoor was om die mensen naar het buitenland te sturen, om één van onze dochterondernemingen te laten groeien.
Ga snel internationaal
Er is een correlatie tussen hoe snel je internationaal gaat en hoe succesvol je onderneming wordt. Bedrijven die te lang in België blijven, verliezen veel tijd. Internationaal krijg je sneller nieuwe klanten, wat zorgt voor een exponentiële groeicurve. Er is geen enkele logische reden om je enkel te beperken tot de Belgische markt.
Bestudeer de cultuur
In het begin keek ik te vaak vanuit mijn eigen cultuur en perspectief. Dat werkt niet in andere landen, je moet je aanpassen aan die andere context om succesvol te zijn. Onderhandelen met een Fransman is heel anders dan onderhandelen met een Indiër. Die sociologische kant wordt vergeten in onze opleidingen, maar is extreem belangrijk. Het heeft geen zin om je eigen manier van zakendoen in het buitenland door te duwen, dat werkt niet.
Laat jezelf zien
Als een bedrijf snel groeit, verliezen mensen aan de basis soms voeling met de top. Ik maakte er een punt van elk van onze 23 kantoren één keer per kwartaal te bezoeken. Dan gaf ik een toelichting rond de bedrijfscijfers, nieuwe klanten, toekomstplannen, … Daarna mocht iedereen vrij vragen stellen, zonder taboes. Die transparantie werd enorm gewaardeerd.
Neem kleine bedrijven over
Veel bedrijven internationaliseren door een ervaren Belg naar het buitenland te sturen om er een nieuwe onderneming op te zetten. Daarmee verlies je zoveel tijd; er zijn nog geen klanten als referentie, het verkeerde personeel wordt aangeworven, de cultuurverschillen zijn nog niet duidelijk, … Veel gemakkelijker is het om een klein bedrijf dat dezelfde eindklant heeft, over te nemen. Enerzijds kan je hun contacten gebruiken om jouw product in de markt te zetten, anderzijds kan je hun producten op jouw andere markten verkopen. Dat is een wisselwerking die snel voor groei zorgt, waardoor je meteen breakeven draait. Als je vanaf nul start, draai je meestal pas na drie jaar breakveven.
Betaal in aandelen
Bij een overname heb je niet per se een grote som geld nodig, je kan ook een deel van de overname in aandelen uitbetalen. Zo stijgt de waarde voor de huidige aandeelhouders en hoef je niet al je cash boven te halen. Het is een model dat goed werkt om mensen te motiveren hard te werken voor het bedrijf, omdat ze zelf aandeelhouder zijn.
Zorg voor interne uitwisseling
Zeker als je kantoren hebt in verschillende landen, is het goed voor interne communicatie dat werknemers de kans krijgen tijdelijk gedetacheerd te worden naar een andere verstiging. Ons hoofdkwartier in Brussel had op een bepaald moment werknemers van 40 verschillende nationaliteiten. Het zorgt voor minder vooroordelen en een vlottere interne communicatie. Ook binnen een kantoor is het belangrijk dat werknemers onderling in contact zijn. Wij hadden elke vrijdagnamiddag een aperitiefmoment, waar verkopers naast developers zaten, terwijl ze elkaar tijdens de werkuren nooit zouden ontmoeten. Ook dat zorgt voor een betere verstandhouding.
Maak gebruik van bestaande netwerken
Flanders Investment & Trade is de partner bij uitstek als je internationaal gaat. Ze zijn lokaal verankerd, kennen de cultuur en helpen je via hun eigen netwerk. Ook startups.be en scaleups.eu organiseren handelsmissies voor Belgische bedrijven en stellen hun netwerk ter beschikking.
